Das Gesicht verlieren um Ausschuss zu beseitigen? – Niemals! – ein Praxisbericht

Manche Probleme existieren ewig weiter- obwohl die Ursache längst geklärt ist – Warum nur?

Wir hatten nach mehreren Problemlösungs-Workshops die Ursache für eine schwierige , langjährig ungelöste und daher sehr teure Reklamation aus dem Feld gefunden und den Versagensmechanismus nachgewiesen.

Trotzdem blieb das Problem bestehen, weil die vom Problemlöse-Team empfohlenen Massnahmen vom japanischen Kunden nicht umgesetzt wurden. Warum?

Die Versagensursache

Nach einer sehr intensiven Diskussionen, Ursachenanalysen und Wirkkettenanalysen, immer wieder unterstützt durch eine exzellente, physische Analysearbeit an Bauteilen und theoretischen Simulationen klärte sich der Versagensmechanismus.

Ursächlich für das Versagen im Feld war eine zu großzügig gewählte Materialspezifikation in Kombination an einer geometrisch bedingten Schwachstelle, die bei mechanischer Belastung in Kombination mit weiteren, sporadisch auftretenden Einflussfaktoren im Feld versagte.

Die Lösungsempfehlung des Teams

Naheliegend war die empfohlende Lösung des Teams: Wir verändern die obere Spezikationsgrenze und legen diese neu, d.h. enger fest – basierend auf den Untersuchungsergebnissen. Da es sich um einen japanischen Automotive-Kunden handelte, war die empfohlene Massnahme mitteilungs- und zustimmungspflichtig.

Die Überraschung: keine Zustimmung, weil keine Kommunikation

Der Projektverantwortliche beantragte die Spezifikationsänderung in üblicher Weise und es geschah – Nichts!

Nach mehreren Nachfragen und Diskussionen stellte sich heraus, dass das eigene, in Japan befindliche Key-Account-Management den direkten japanischen Kunden – einen Tier-One – nur sehr zögerlich, unvollständig und z.T. auch beschönigend informiert hatte.

Da aber ein Änderungsgesuch der Spezifikation beantragt war, hätte auch der Tier-One den japanischen OEM ansprechen müssen – was auch nicht erfolgte.

Bloß nicht das Gesicht verlieren – in diesem Fall entscheidend

In diesem Fall entscheidend war, die Kultur der Kunden zu verstehen und zu berücksichtigen.

Eine Besonderheit bei diesem Problemlöse-Projekt war die Struktur der Lieferkette und die Mentalität der Kunden:

Das Problem war in der Fertigung der deutschen Tochter eines asiatischen Konzern aufgetreten, der direkte Kunde war ein japanischer Tier-One, der wiederum einen japanischen Automobilhersteller belieferte.

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Wer sich ein wenig mit der japanischen Streit- und Konfliktkultur beschäftigt, wird schnell feststellen, dass man in Japan gern der direkten, öffentlichen Konfrontation ausweicht. Konfliktthemen werden bevorzugt im vertrauten Kreis, evtl. auch mit neutralen Dritten als Unterhändler geklärt.

In Asien das Gesicht verlieren durch einen öffentlich ausgetragenen Streit, ist ein No-Go, auch wenn es für europäische Verhältnisse vielleicht nur eine etwas erregte Diskussion über einige Meinungsverschiedenheiten ist.

Ganz wichtig:

Bloß nicht das Gesicht verlieren!

Und dies galt für alle beteiligten Parteien. Nachträglich eine Änderung zu beantragen, weil man im Vorfeld im Validierungs- und Verifizierungsprozess seine Hausaufgaben nicht vollumfänglich und ausreichend gemacht hat, hätte genau zu einer solchen Situation aus Sicht aller japanischen Beteiligten geführt. Ein nicht tragbarer Zustand!

Wer zahlt den Schaden?

Auch eine Besonderheit in diesem Fall: Das reklamierte Bauteil wurde von der deutschen Tochter hergestellt, d.h. der Tier-One hielt sich finanziell schadlos an seinem Zulieferer. Die Schäden lagen zwar „nur im ppm-Bereich“, als Folge des späten Versagens erst im Feld bewegten sich die Schadenssummen im Mio.-Euro-Bereich pro Jahr (!).

Die finale Lösung – Kompromiss aus Work Around & Serienauslauf

Da eine Änderung der Spezifikation politisch nicht durchsetzbar war, entwickelte das Team eine Kompromiss-Lösung als Work-Around: Durch entsprechende Massnahmen im Fertigungsprozess konnte die statischen Verteilung der Bauteile (Zentrierung) zur unteren Toleranzgrenze verschoben werden.

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Damit verschwindet der Fehler zwar nicht, aber es sinkt die Häufigkeit, mit der der Fehler im Feld auftritt. Und bei einer überschaubaren Rest-Laufzeit des Produkts wurden vom deutschen Management entsprechende finanzielle Rückstellungen gemacht, die deutlich niedriger waren als die bisherigen jährlichen Reklamationskosten.

Ein Fazit

Endlich wissen wir, warum es passiert! Es kostet zwar immer noch Geld, aber wir können diesen Fehler in der nächsten Produktgeneration vermeiden!
Und: Ohne dieses strukturierte Vorgehen hätten wir das nie allein herausgefunden.

Dieses Praxisbeispiel zeigt es wieder einmal: Eine systematische, strukturierte Vorgehensweise spart Zeit und Geld. Jeder im Team weiß, wie und warum so vorgegangen wird und der Erfolg bestätigt das Vorgehen immer wieder!

Hier war etwas mehr Zeit erforderlich als in anderen Projekten – geschuldet dem komplexen Sachverhalt. Aber das gemeinsame, strukturierte Vorgehen, die Kenntnis der erforderlichen Problemlösungsmethoden und die konsequente Anwendung – Das kann man lernen!

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Der Autor:
Dr. Oliver Wagner, über 25 Jahre operative Erfahrung als Unternehmensberater, Trainer, Coach und Interim Manager in Industrie & produzierendem Gewerbe, umfangreicher Methodenhintergrund u.a. Lean Management, Wertanalyse / Design to Cost, TRIZ, QFD, TWI und den zahlreichen Methoden des Qualitätsmanagements wie QM-Tools, Shainin, Kepner, 6sigma, FMEA, DRBFM, FTA, MSA , systemischer Coach & NLP Master, u.v.a.m …
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