Debiasing


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Management-Entscheidungen sollten fakten- und sachorientiert getroffen werden. Trotzdem sind auch diese wie jede persönliche Entscheidung letztlich subjektiv. Grund dafür ist, dass die persönliche Situation, Wahrnehmung und Bewertung der Sachlage und der Fakten durch den Entscheider darüber entscheidet, wie seine Entscheidung ausfällt. Dieses subjektive Wahrnehmen –  das vielbeschriebene, situationsabhängige, unbewußt – intuitive, positive oder negative Bauchgefühl – beeinflusst jede Entscheidung.

Debiasing – Fehlentscheidungen vermeiden

Als Debiasing werden Methoden und Strategien zur Entscheidungsfindung bezeichnet, die helfen, kognitive Verzerrungen – sogenannte Biases – abzuschwächen oder zumindest bewußt zu machen. Dadurch können Fehlentscheidungen vermieden werden.

intuitive Bewertungsmethoden sind sehr stimmungssensitiv

Handabstimmung als ein Beispiel ist eine typische intuitive Bewertungsmethode zur Entscheidungsfindung. Das Entscheidungsverfahren ist sehr schnell, einfach erklärbar und sehr stark von der Situation, der subjektiven Wahrnehmung und der Stimmungslage der Entscheider abhängig. Erschwerend kommt hinzu, dass die Entscheider sich gegenseitig beeinflussen. Zahlreiche Beispiele, bei denen durch “Stimmungsmacher” die Entscheidung beeinflusst wurde, belegen dies.

strukturierende Bewertungsmethoden sind auch nicht frei von Biases

Typische Beispiele für strukturierende Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung sind u.a. .

Diese Entscheidungsverfahren erfordern eine Definition von Kritieren, Kriteriengewicht, Bewertungsskala und Erfüllungsanforderungen vor der eigentlichen Entscheidung. Leider schützen auch diese Verfahren nicht vollständig vor Fehlentscheidungen, obwohl formal der Entscheidungsfindungs-prozess korrekt durchgeführt wurde. Denn auch hier können durch Biases z.B. Kriterien ignoriert oder Erfüllungsanforderungen zu hoch oder zu niedrig definiert mit der Folge von Fehlentscheidungen.

Schwierigkeiten mit Entscheidungsfindung

Generell treten Schwierigkeiten in Entscheidungsprozessen auf, wenn – vielfach unter Zeitdruck – eine Gruppe eine Entscheidung treffen soll, aber Entscheidungskriterien, Definition,  Gewichtung etc. individuell von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied variieren ohne dass eine einheitliche Basis geschaffen wurde. Kognitive Verzerrungen und subjektive Stimmungslage erschweren dies zusätzlich.

kognitive Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung – Biases

Selbst wenn alle relevanten Entscheidungskriterien diskutiert und festgelegt wurden, bleibt auch bei leistungsfähigen Bewertungsverfahren immer ein Interpretationsspielraum. Ist ein Glas halbleer oder ist halbvoll?

Die Stimmungslage in der Entscheidergruppe, hat wesentlichen Einfluss auf das Abstimmungsergebnis. sogar umkehren. Gruppendynamische Prozesse und einige der u.a. Gründen sind dafür verantwortlich.

  • Konfliktfähigkeit
  • Loyalität und persönliche Verpflichtungen / Abhängigkeiten
  • hidden goals
  • Selbstüberschätzung (overconfidence)
  • selektive Wahrnehmung
  • “der Chef hat immer Recht” … und das letzte Wort
  • fehlende statistische Kenntnisse
  • ungeeignete Schlüsselkennzahlen / KPIs

Beispiele für Fehlentscheidungen in der Praxis als Folge von – Biases

“Im Nachhinein ist man immer schlauer!” ist eine vollkommen korrekte Aussage. Dennoch möchten wir an dieser Stelle einige Beispiel anführen, von denen wir glauben, dass zum Zeitpunkt der Entscheidung auch eine andere Interpretation der Fakten möglich war. Und in der Folge die jeweilige Entscheidung u.U. anders getroffen worden wäre.

  • die Überbewertung von Synergien bei M&A´s – erkennbar am Goodwill in Bilanzen diverser Unternehmen
  • die Unterschätzung des Risikos von Altlasten – z.B. Bayer – Monsanto-Merger
  • die Chancen neuer Technologien – z.B. Verbrenner-Technologie vs. Elektromobilität
  • Geschäftsmodell-Wechsel – z.B. Kohleausstieg – Atomausstieg – grüne Energien

relative Werte erzeugen Wahrnehmungs- und Bewertungsverzerrungen

Ungeeignete Schlüsselkennzahlen (KPIs) sind eine typische Falle, die immer wieder zu Wahrnehmungsverzerrungen und Fehlentscheidungen führen. Ein Beispiel sind relative Werte (“Prozentzahlen”) ohne Angabe von Bezugsgrößen und unternehmensrelavanten Kenngrößen.

“Unsere Verkaufszahlen in diesem Gebiet sind um 300% gestiegen”

“Unsere Verkaufszahlen in diesem Gebiet sind um 300% gestiegen” Die Ausssage klingt zunächst gut, wird dann aber ergänzt “… von Stückzahl 1 auf Stückzahl 4, von 10.000€ auf 40.000€ Umsatz bei Vertriebskosten von 60.000€”  und ist dann sicherlich keine Erfolgsstory mehr.

… nur 0,1% Fehlerquote

“Wir haben eine sehr geringe Fehlerquote: Lediglich 1 von 1000 produzierten Teilen muss nachgearbeitet werden. Dies entspricht einer Fehlerquote von nur 0,1%.” Dies ist sicherlich für viele Unternehmen ein sehr guter Wert. Als Ausfallwahrscheinlichkeit für ein Atomkraftwerk wäre dieser Wert vollkommen inakzeptabel.

Im Fall der Corona-Kriste entspricht dieser Wert einem Inzidenz-Wert von 100 Infizierten pro 100.000 Einwohner  und gilt als viel zu hoch. Empfohlen und in der Diskussion zur Aufhebung des Lock-Downs ist/war von Experten ein Wert von 10 / 100.000 = 0,01%. – Eine Zielgröße, die in dieser Form der Darstellung in der Bevölkerung als sinnvolles Ziel wohl kaum Akzeptanz finden würde.

“1 Liegenbleiber auf 10.000km Fahrleistung”

Eine Ausfallquote von 0,01% wäre für einen gewöhnlichen Autofahrer sicherlich ein Grund die Marke zu wechseln: “1 Liegenbleiber auf 10.000km Fahrleistung” bedeutet für die meisten Autofahrer mindestens 1x im Jahr nicht anzukommen.

Debiasing Methoden und Strategien zur Entscheidungsfindung

Es gibt einige Techniken, die sich in der Praxis bewährt haben um solche Stimmungslagen von Personen oder Gruppen auszugleichen. Dies sind z.B.

  • Teufel´s Advokat
  • Junior first
  • Just the opposite

Teufel´s Advokat

Aufgabe des  “Teufel´s Advokat” ist, alle Risiken, Schwachstellen und Kritikpunkte, die gegen die zu treffende Entscheidung sprechen, zusammenzutragen und argumentativ gegenüber der Gruppe zu vertreten. Der Erfolg dieser Technik hängt zum einen von einer sorgfältigen Vorbereitung und Auswertung der verfügbaren Informationen ab. Zum anderen spielt die Mentalität und Konfliktfähigkeit des Teufel´s Advokat sicherlich eine wichtige Rolle, wenn er in der Gruppendiskussion gegen die Mehrheit argumentieren muss.

Junior first

Spontanität, Unerfahrenheit, unterschiedliche Lebensziele und Sichtweisen, fehlende Routinen sind nur einige Merkmale, die einen jüngeren Menschen von den Senioren unterscheidet. “Junior First” ist eine Diskussionstechnik, die versucht aus diesen Unterschieden Vorteile für die Entscheidungsfindung zu schaffen.

Weil es in der Psychologie das anerkannte Phänomen der “Ankerns” (Anchoring) gibt – die erste Aussage / Kennzahl ist besonders prägend für die Gesamtdiskussion – erhält bei “Junior First” das jüngste bzw. unerfahrenste Gruppenmitglied als Erster das Wort in der Gruppendiskussion erhält. Dies soll einem Biasing der Entscheidung durch starke Diskussionsteilnehmer vermeiden helfen.

Just the opposite

Umkehrung ist ein bewährtes und erfolgreiches Innovationsprinzip von TRIZ und in der Problemlösungsmethodik AFD. Das Gegenteil anzunehmen oder als Ziel anzustreben, verändert Sichtweise und Bewertungsmaßstäbe signifikant.

“Just the opposite” nutzt genau diese Vorgehensweise, bei der das Gegenteil der zu treffenden Entscheidung angenommen wird. Im Folgeschritt werden die Vor- und Nachteile, Auswirkungen und Risiken herausgearbeitet und bewertet.

Beratung Debiasing Methoden und Entscheidungsfindung

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