TWI – Training within Industry


TWI – Training within industry – war und ist eines der weltweit erfolgreichsten Trainingsprogramme und hat die Grundlagen von KVP und des Lean Management geliefert. Die Elemente von TWI sind weitverbreitet, die Wirksamkeit ist unbestritten und dennoch ist TWI als Methode weitgehend unbekannt.

der Hintergrund von TWI

TWI – training within industry – ist während des zweiten Weltkriegs in den USA entwickelt und implementiert worden. Die USA standen – wie alle anderen Kriegsnationen auch – vor dem Problem, dass die dringend benötigten Facharbeiter als Soldaten an der Front standen. In der Folge fehlten für die z.T. hochspezialisierten Fertigungsprozesse die Fachkräfte. Die Qualifikation der vorhandenen Aushilfskräfte war unzureichend um Produkte in der geforderten Qualität und Menge herzustellen.

Die Reaktion des US-amerikanischen Kriegsministeriums darauf war das Trainings- und Ausbildungsprogramm TWI – Training within industry.  TWI ist ein unfangreiches, sehr praxisorientiertes Aus- und Weiterbildungsprogramm mit relativ einfachen, unmissverständlichen Standards um Mitarbeiter – nicht nur zu Facharbeitern – zu qualifizieren.

Während des zweiten Weltkriegs wurden in den USA mehr als 1,5 Mio. Mitarbeiter in Tausenden Fabriken im Zuge dieses Programms geschult. TWI wurde nach dem Krieg ebenfalls in Asien und Europa implementiert.

das Ausbildungsprogramm von TWI

Das Ausbildungsprogramm von TWI – training within industry – besteht im Wesentlichen aus 3 Trainingseinheiten sowie einem TWI-Weiterentwicklungsprogramm. Interessanterweise wurde das Programm “Top Down” – beginnend im Top-Management – über das Mittelmanagement  bis auf die Werker-Ebene im Unternehmen implementiert – ein Vorgehen, wie es heute bei allen Lean Management und Six Sigma – Einführungen Standard ist.

Die Trainingseinheiten von TWI bauen aufeinander auf und zielen zum einen darauf ab, Wissen effizienter zu vermitteln und zum zweiten, die Problemlösungs- und Führungskompetenz der Mitarbeiter systematisch zu entwickeln.

Ziel war demnach nicht nur, Arbeitsinhalte effizienter vermitteln zu können, sondern Prozesse kontinuierlich zu verbessern und Trainern und Multiplikatoren auszubilden – ganz im heutigen Sinne von Kaizen.

Die 3 Trainingsprogramme von TWI:

  • Job Instruction (JIT) – um Mitarbeiter strukturiert und effizient in der Arbeit unterweisen
  • Job Relations (JRT) – um eine wertschätzende Beziehung zu  den Mitarbeitern aufzubauen
  • Job Methods (JMT) – um Abläufe und Prozesse kontinuierlich zu verbessern

Job Instruction

Job Instruction vermittelt eine didaktisch optimierte Vorgehensweise, wie ein Mitarbeiter effizient und an seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Bedürfnisse  angepasst von der Führungskraft oder dem Vorarbeiter anzuleiten und einzuarbeiten ist und wie die Erfolgskontrolle durchzuführen ist.

Job Relation

Job Relation zielt darauf ab, die Soft Skills der Führungskraft im Hinblick auf den Umgang mit dem Mitarbeiter insbesondere in kritschen Situationen und bei Problemen zu entwickeln – frei nach dem Motto: “Wertgeschätzte Mitarbeiter liefern bessere Produkte”.

Job Methods

Job Methods vermittelt ein Vorgehensweise zur systematischen, wiederkehrenden Prozess- und Ablaufoptimierung und hat damit eine ähnliche Funktion wie KVP und Kaizen heutzutage im Lean Management .

weitere Programme von TWI

Darüberhinaus gab es  noch weitere Ausbildungsprogramme wie z.B. Union Job Relation oder Program Development, auf die wir hier nicht eingehen.

Die Führungskraft im Fokus

Interessant in TWI ist die sehr klare Forderung der erforderlichen Qualifikationen von Führungskräften:

  1. Fachwissen über die Arbeit
  2. Wissen & Bewußtsein der Verantwortung
  3. Didaktische Kompetenz
  4. Problemlösungs- und Verbesserungskompetenz
  5. Führungskompetenz

Die Inhalte in TWI sind mehr oder minder alle darauf gerichtet, diese Kompetenzen zu entwickeln bzw. auszubauen.

“If the learner hasn´t learnt, the teacher hasn´t taught.”

TWI macht den Trainingserfolg eindeutig, aber nicht nur an der didaktischen Kompetenz der Führungskraft bzw. des Trainers fest. Die Trainingsprogramme waren als jeweils 1o-stündige Trainings in Form von 2-stündigen Veranstaltungen an 5 aufeinander folgende Tagen konzipiert. Der Grundgedanke in allen Trainings war ein “Learning-by-doing” mit einem individuellen Coaching des Coachees durch den Trainer und einer Wirksamkeitskontrollen, weil dies den schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolg verspricht. In den ersten beiden Trainingseinheiten wurden den Teilnehmern die Grundlagen der jeweiligen TWI-Vorgehensweise vermittelt. Anschließend war die Aufgabe, die gelernte Vorgehensweise in der Praxis am Arbeitsplatz umzusetzen – z.B. andere Mitarbeiter anzulernen – um in den 3 verbleibenden Sitzungen die Arbeitstechniken zu verbessern im Sinne eines Lessons Learned.

Standards als Basis für den Erfolg von TWI

Standards und “standard work” sind bekannte Begriffe aus dem Lean Management. Sie sind entliehen aus TWI. Hier galt immer die Devise: “Entwickle einen optimierten Standard-Prozess, trainiere andere in diesem Standard, so dass sie wiederum weitere Mitarbeiter in diesem Standard ausbilden können.” Und vor allem: “Weiche nicht vom Standard ab!”  Nur so läßt sich eine erfolgreiche Implementierung im Schnellball-Verfahren sicherstellen. Dies kennzeichnete alle oben dargestellten J-Programme.

TWI als Grundlage des Lean Managements

Nach dem Krieg förderten die USA den Wiederaufbau von Japan massiv. Dazu unterstützen u.a. auch zahlreiche TWI-Trainer japanische Unternehmen. Es ist daher nicht überraschend, dass viele Vorgehensweisen, Werte und Gedanken von TWI mehr oder minder unverändert in das Lean Management  und das Toyota Produktionssystem (TPS) eingeflossen sind.

Beratung zu TWI und Lean Management

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