Bewertungsverfahren & Bewertungsmethoden
Übersicht Bewertungsverfahren und Bewertungsmethoden
einfache und intuitive Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung
einfache oder intuitive Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung zeichnen sich dadurch aus, das sie sehr schnell sind, weil meist auf die Kriteriendefinition und Beschreibung der Leistungsanforderungen verzichtet wird oder weil einige, wenige Kriterien vordefiniert sind und ohne Anpassung angewendet werden.
- Handabstimmung
- Punkte kleben
- Ja / Nein – Lautstärke -Votum
- ABC-Analyse
- Pareto-Regel / 80-20-Regel
strukturierte Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung
Mehrfache Diskussion der Alternativen, Kriterien, Erfüllungsgrade und Gewichte in interdisziplinären Teams, Vervollständigung und Validierung der verfügbaren Informationen sowie Rückkopplungsschleifen sind typisch für stark strukturierende Verfahren zur Entscheidungsfindung.
Strukturierende Bewertungsmethoden finden typischerweise Anwendung in der Produktentwicklung, zur Lieferantenbewertung, bei Investitionsentscheidungen oder zur Unternehmensbewertung.
- Die offene Diskussion über Alternativen und Beurteilungskriterien und der Zwang zur differenzierenden Beurteilung macht Wissenslücken oder unzureichend berücksichtigte Aspekte schnell offensichtlich.
- Diese Vorgehensweisen benötigen mehr Zeit als die spontanen, intuitiven Verfahren.
- Die Ergebnisse sind unabhängiger von aktuellen Stimmungslagen, umfassender begründet und nachvollziehbar dokumentiert.
- Die Durchführung eines Reviews oder „Lessons learned“ sind häufig integraler Bestandteil der Methodiken und Basis für zukünftige Entscheidungsprozesse.
- Nutzwertanalyse / bewertete Entscheidungsmatrix und AHP (analytical hierarchy process) sind Beispiele für diese Verfahren.
Beispiele für strukturierte Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung
- Nutzwertanalyse … mehr …
- Decision Analysis nach Kepner TregoeTM … mehr …
- Paarweiser Vergleich
- Entscheidungsmatrix … mehr …
- Analytical Hierarchy Process (AHP, T.Saatchi)
Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung
Unabhängig davon, ob es sich um eine spontane, intuitiv getroffene Einzelentscheidung oder um eine Gruppenentscheidung als Ergebnis eines mehrstufigen Entscheidungsfindungsprozesses handelt, wird folgende Schrittfolge meist unbewußt durchlaufen:
Schrittfolge zur Entscheidungsfindung
- Ziel festlegen
- Alternativen ermitteln
- Bewertungskriterien ermitteln
- Bewertungsstufen festlegen
- Leistungsanforderungen festlegen
- Bewertungskriterien gewichten
- Bewertung durchführen
- Plausibilität prüfen
- Risiken betrachten
- Entscheiden
einheitlicher Bewertungsmaßstab – Schwierigkeiten mit Entscheidungsfindung
Eine Entscheidung fällt dann einstimmig aus, wenn Übereinstimmung bezüglich der Entscheidungskriterien, der Leistungsanforderungen und der Beurteilung bzw. Bewertung besteht. Dies setzt u.a. einen einheitlichen Bewertungsmaßstab voraus. In vielen Fällen nehmen die an der Entscheidung beteiligten Personen diesen als selbstverständlich, gegeben und einheitlich an. Meist trifft dies NICHT zu und den Beteiligten ist dies nicht bewußt. Zeitverlust und Fehlentscheidungen sind die unausweichliche Folge.
Schwierigkeiten in Entscheidungsprozessen von Gruppen treten ebenso auf, wenn o.a. Schrittfolge nicht eingehalten wird oder sich Kriterien, Gewichtung und Leistungsanforderungen individuell von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied unterscheiden ohne dass dies offen diskutiert und dokumentiert wurde. Entscheidungen unter Zeitdruck verhindern häufig diese Diskussionen.
verbale und numerische Bewertungsskala / Likert – Scale
Alle Bewertungsverfahren benötigen neben den Entscheidungskriterien eine Bewertungsskala oder Bewertungsmaßstab. Diese kann qualitativ – verbal oder numerisch sein. Die Übersetzung der qualitativ- verbalen Bewertungsskala in eine numerische Bewertungsskala leistet die Likert-Scale.
Attributive Prüfungen im Qualitätsmanagement sind in der Regel vergleichende Prüfungen gegenüber Gut- bzw. Schlechtmustern, weil Prüfmerkmale nicht (oder nur sehr eingeschränkt) messbar sind. Eine differenzierte Beurteilung des „Schlechtheitsgrads“ kann mit Hilfe einer Likert-Scale messbar gemacht werden. So läßt sich z.B. die Wirksamkeit von Verbesserungsmassnahmen erkennen.
Mehr Informationen zur Likert-Scale finden Sie hier.
Fragenkataloge für Bewertungskategorien z.B. internes Audit
Häufig werden Entscheidungen auf Basis von Kategorien getroffen. Als Kategorieren verstehen wir hier mehrere, ähnliche Kriterien, deren Erfüllung zur Erfüllung der Kategorie beiträgt. Um dies in der Praxis handhabbar zu gestalten, wird häufig mit Checklisten und Fragekatalogen gearbeitet, bei denen jede Frage einer Kategorie zugeordnet ist. Als ein Beispiel möchten wir hier z.B. die Checklisten für ein internes Audit oder auch die Kategorien des “ Rapid Plant Assessment “ (RPA) nennen.
Biases – unbewußte, subjektive kognitive Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung
Jede Entscheidung ist subjektiv, auch wenn vorher alle relevanten Entscheidungskriterien diskutiert und festgelegt wurden. Dies ist so, weil jede Kriterienfestlegung trotzdem einen gewissen Spielraum läßt.
Ist das Glas halbleer oder ist es halbvoll?
Je nach persönlicher Stimmungslage und -situation kann sich das Ergebnis einer Abstimmung signifikant verändern. Verantwortlich dafür sind gruppendynamische Prozesse ebenso wie Gesundheitszustand, Wohlbefinden, Mentalität und Konfliktfähigkeit der Entscheider.
Weitere typische Ursachen sind:
- overconfidence
- selektive Wahrnehmung
- „Ober sticht unter“
- hidden goals
- statistische Fehleinschätzungen
Debiasing – Fehlentscheidungen vermeiden
Als Debiasing werden Techniken bezeichnet, die dazu dienen die situativ-abhängigen subjektiven Stimmungslagen zu kompensieren. Dies sind z.B.
- Teufel´s Advokat
- Junior first
- Just the opposite
„Teufel´s Advokat“
Bei der Entscheidungstechnik „Teufel´s Advokat“ werden ein oder mehrere Gruppenmitglieder beauftragt, alle Risiken, Schwachstellen und Kritikpunkte, die gegen die zu treffende Entscheidung sprechen, zusammenzutragen und argumentativ gegenüber der Gruppe zu vertreten.
„Junior First“
„Junior First“ ist eine Diskussionstechnik, bei der das jüngste bzw. unerfahrenste Gruppenmitglied als Erster das Wort in der Gruppendiskussion erhält. Dies soll einem Biasing der Entscheidung durch starke Diskussionsteilnehmer vermeiden helfen.
„Just the opposite“
„Just the opposite“ ist eine Technik des Risikomanagements, bei der das Gegenteil der zu treffenden Entscheidung angenommen wird. Im Folgeschritt werden die Vor- und Nachteile, Auswirkungen und Risiken herausgearbeitet und bewertet.
„Ich kann mich nicht entscheiden“ … ist eine Entscheidung
Trotz aller Entscheidungsvorbereitung, Diskussion, Kriterienentwicklung und Methodenkompetenz geschieht es immer wieder, dass Menschen im Privaten oder im beruflichen Umfeld einzelne Teammitglieder oder auch Manager „sich nicht entscheiden können.“
Faktisch ist dies eine Entscheidung: Nämlich abzuwarten, den Status Quo beizubehalten und den Sachverhalt zu einem späteren Zeitpunkt erneut zur „Positiven“ Entscheidung zu bringen. Ursache für dieses Verhalten sind häufig Loyalitätskonflikte gegenüber zwei gleichwertgeschätzen Interessen oder Interessengruppen.
Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung – eine Empfehlung
Wir verwenden abhängig von der jeweiligen Situation unterschiedliche Verfahren zur Entscheidungsfindung aus unterschiedlichen Gründen:
Wann einfache und intuitive Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung wählen?
… haben Vorteile, wenn es schnell gehen muss und im Falle einer Fehlentscheidung die Konsequenzen gering sind. Dies gilt ebenso, wenn sich die Entscheidung kostenfrei und einfach korrigieren läßt.
Wann strukturierte Methoden Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung wählen?
Für kritische oder unternehmensrelevante Entscheidungen empfehlen wir die stärker strukturierenden Methoden (s.u.) gegenüber der intuitiven, spontanen ad-hoc – Entscheidung aus folgenden Gründen:
- Spontan getroffene Einzel- oder auch Gruppenentscheidungen benötigen wenig Zeit, weil Alternativen, Bewertungskriterien und Gewichtung meist nur sehr kurz diskutiert werden. In einer eingehenden Diskussion werden jedoch häufig wichtige, entscheidungsrelevante oder auch kritische Punke erkannt, die bei einer „schnellen Entscheidung“ übersehen werden.
- Spontane Entscheidungen unterliegen häufig der aktuellen Stimmungslage. Stimmung und Motivationsgründe für die getroffene Entscheidung lassen sich später nur schwierig nachvollziehen.
- Ein Lerneffekt bei sontan getroffenen Entscheidungen ist selten erkennbar – außer die späte Erkenntnis, dass man vielleicht doch mehr Zeit auf die Entscheidungsvorbereitung hätte verwenden sollen.
Schulung Bewertungsmethoden und Nutzwertanalyse
Wir schulen Sie und Ihre Mitarbeiter in den beschriebenen Bewertungsverfahren.
Beratung Produktentwicklung und Qualitätsmanagement
Wir beraten Sie in der Produktentwicklung, Ihre vielsprechendsten Produktkonzepte zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Wir unterstützen Sie im Qualitätsmanagement bei der Prozessstabilisierung Ihrer Lieferanten und der Lieferantenbewertung.
Sie stehen vor einer schwierigen unternehmerischen Entscheidung mit gravierenden Folgen im Falle einer Fehlentscheidung? Wir können helfen.
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