Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung

Unabhängig davon, ob es sich um eine spontane, intuitiv getroffene Einzelentscheidung oder um eine Gruppenentscheidung als Ergebnis eines mehrstufigen Entscheidungsfindungsprozesses handelt, wird folgende Schrittfolge meist unbewußt durchlaufen:

Schrittfolge zur Entscheidungsfindung

1. Ziel festlegen
2. Alternativen ermitteln
3. Bewertungskriterien ermitteln
4. Bewertungsstufen festlegen
5. Leistungsanforderungen festlegen
6. Bewertungskriterien gewichten
7. Bewertung durchführen
8. Plausibilität prüfen
9. Risiken betrachten
10. Entscheiden

Schwierigkeiten mit Entscheidungsfindung

Eine Entscheidung fällt dann einstimmig aus, wenn Übereinstimmung bezüglich Entscheidungskriterien und Leistungsanforderungen besteht. Vielfach besteht diese nicht und den Betroffenen ist dies auch nicht bewußt. Zeitverlust und Fehlentscheidungen sind die unausweichliche Folge.

Schwierigkeiten in Entscheidungsprozessen von Gruppen treten ebenso auf, wenn o.a. Schrittfolge nicht eingehalten wird oder sich Kriterien, Gewichtung und Leistungsanforderungen individuell von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied unterscheiden ohne dass dies offen diskutiert und dokumentiert wurde. Entscheidungen unter Zeitdruck verhindern häufig diese Diskussionen.

Bei der Entscheidungstechnik “Teufel´s Advokat” werden ein oder mehrere Gruppenmitglieder beauftragt, alle Risiken, Schwachstellen und Kritikpunkte, die gegen die zu treffende Entscheidung sprechen, zusammenzutragen und argumentativ gegenüber der Gruppe zu vertreten.

“Junior First” ist eine Diskussionstechnik, bei der das jüngste bzw. unerfahrenste Gruppenmitglied als Erster das Wort in der Gruppendiskussion erhält. Dies soll einem Biasing der Entscheidung durch starke Diskussionsteilnehmer vermeiden helfen.

“Just the opposite” ist eine Technik des Risikomanagements, bei der das Gegenteil der zu treffenden Entscheidung angenommen wird. Im Folgeschritt werden die Vor- und Nachteile, Auswirkungen und Risiken herausgearbeitet und bewertet.

Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung – eine Empfehlung

Wir verwenden abhängig von der jeweiligen Situation unterschiedliche Verfahren zur Entscheidungsfindung aus unterschiedlichen Gründen

einfache und intuitive Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung

… haben Vorteile, wenn es schnell gehen muss und im Falle einer Fehlentscheidung die Konsequenzen gering sind. Ebenso, wenn sich die Entscheidung kostenfrei und einfach korrigieren läßt.

Für kritische oder unternehmensrelevante Entscheidungen empfehlen wir die stärker strukturierenden Methoden (s.u.)  gegenüber der intuitiven, spontanen ad-hoc – Entscheidung aus folgenden Gründen:

• Spontan getroffene Einzel- oder auch Gruppenentscheidungen benötigen kaum Zeit, weil Alternativen, Bewertungskriterien und Gewichtung meist nur sehr kurz diskutiert werden.
• Spontane Entscheidungen unterliegen häufig der aktuellen Stimmungslage. Stimmung und Motivationsgründe für die getroffene Entscheidung lassen sich später nur schwierig nachvollziehen.
• Ein Lerneffekt bei sontan getroffenen Entscheidungen ist selten erkennbar – außer die späte Erkenntnis, dass man vielleicht doch mehr Zeit auf die Entscheidungsvorbereitung hätte verwenden sollen.

“strukturierende” Bewertungsmethoden zur Entscheidungsfindung

Mehrfache Diskussion der Alternativen, Kriterien, Erfüllungsgrade und Gewichte in interdisziplinären Teams, Vervollständigung und Validierung der verfügbaren Informationen sowie Rückkopplungsschleifen sind typisch für stark strukturierende Verfahren zur Entscheidungsfindung.

Strukturierende Bewertungsmethoden finden typischerweise Anwendung in der Produktentwicklung, zur Lieferantenbewertung, bei Investitionsentscheidungen oder zur Unternehmensbewertung.

• Die offene Diskussion über Alternativen und Beurteilungskriterien und der Zwang zur differenzierenden Beurteilung macht Wissenslücken oder unzureichend berücksichtigte Aspekte schnell offensichtlich.
• Diese Vorgehensweisen benötigen mehr Zeit als die spontanen, intuitiven Verfahren.
• Die Ergebnisse sind unabhängiger von aktuellen Stimmungslagen, umfassender begründet und nachvollziehbar dokumentiert.
• Die Durchführung eines Reviews oder “Lessons learned” sind häufig integraler Bestandteil der Methodiken und Basis für zukünftige Entscheidungsprozesse.
• Nutzwertanalyse / bewertete Entscheidungsmatrix und AHP (analytical hierarchy process) sind Beispiele für diese Verfahren.